«Балтийский лизинг» подтвердил эффективность новой бизнес-модели по итогам 2025 года

Для российского лизингового рынка 2025 год стал испытанием на зрелость. Резкое охлаждение спроса, высокая стоимость фондирования и рост требований к качеству портфеля изменили правила игры для всех участников отрасли. В этих условиях ключевым фактором успеха стало не стремление нарастить показатели любой ценой, а способность управлять рисками, укреплять партнёрские связи и адаптировать продукт под реальную экономику клиентов. О том, какие управленческие решения стали определяющими в «Балтийском лизинге» и какие выводы компания делает накануне 2026 года, - в интервью первого заместителя генерального директора Антона Сапожкова.

- 2025 год называют одним из самых сложных для лизинговой отрасли за последнее десятилетие. Как Вы оцениваете общий контекст года и его влияние на стратегию «Балтийского лизинга»?

- 2025 год действительно стал проверкой на устойчивость для всей лизинговой отрасли. Речь идёт о системном охлаждении рынка, вызванном сразу несколькими факторами. Прежде всего, жёсткой денежно-кредитной политикой и высокой стоимостью заёмных ресурсов. На фоне затяжного периода высоких ставок лизинг стал инструментом инвестиционного финансирования, который требует точного расчёта и дисциплины.

По оценкам отраслевых аналитиков, включая «Эксперт РА», объём нового бизнеса на рынке лизинга в 2025 году сократился почти вдвое, число новых сделок заметно снизилось. Но на фоне этих вызовов изменились приоритеты бизнеса – погоня за высокими показателями отошла на второй план, уступив место грамотному риск-менеджменту и системе взаимодействия с клиентами, крепкой партнерской сети и структурной эффективности.

Для «Балтийского лизинга» этот год был ознаменован масштабной трансформацией во всех направлениях. Мы полностью перестроили структуру филиальной сети с целью повышения эффективности рабочих процессов, обновили команду и главное – усовершенствовали клиентский сервис. Теперь мы не ждем, что клиенты придут к нам сами, мы работаем с ними на местах, слышим их потребности и предлагаем гибкие, своевременные решения для их задач.

Мы сосредоточились на анализе финансового состояния клиентов, на отраслевой экспертизе и на управлении предметом лизинга на всём протяжении жизненного цикла. В условиях высокой ставки особое значение приобретают остаточная стоимость, ликвидность техники и скорость оборота активов. Поэтому мы усиливали внутренние стандарты оценки, корректировали продуктовые параметры и более гибко подходили к структуре сделок, сохраняя баланс между потребностями клиента и финансовой устойчивостью компании.

Отдельно отмечу, что 2025 год стал периодом переосмысления роли лизинга для бизнеса. Клиенты стали более осознанными: они внимательнее считают экономику проектов, чаще запрашивают индивидуальные решения, готовы обсуждать не только ставку, но и сервис, сопровождение, вторичный рынок. Для нас это позитивный сигнал. Он означает, что рынок взрослеет, а значит, у системных игроков появляется дополнительное конкурентное преимущество.

В результате, несмотря на общее сжатие рынка, «Балтийский лизинг» смог сохранить устойчивые позиции и по итогам девяти месяцев улучшить своё место в рэнкинге крупнейших лизинговых компаний России. По данным «Эксперт РА», мы занимаем четвертое место с объемом нового бизнеса 93,2 млрд рублей за январь-сентябрь 2025 года. Для нас это подтверждение того, что выбранная модель работает даже в нестандартных условиях. Уверены, что этот опыт станет фундаментом для дальнейшего роста в более спокойном режиме.

- За счёт каких управленческих решений компании удалось сохранить позиции в условиях падения отрасли?

- Прежде всего, подчеркну, что для нас позиция в рэнкингах – не самоцель и не элемент «имиджа ради имиджа». Это подтверждение правильных управленческих решений, принятых в течение года. В 2025 году рынок лизинга оказался в ситуации, когда рост «по инерции» стал невозможен, и каждая компания была вынуждена ответить на базовый вопрос: благодаря чему она сохраняет устойчивость. В нашем случае этот ответ складывается из нескольких системных факторов.

Первое, что важно, это масштаб и география бизнеса. «Балтийский лизинг» исторически развивался как федеральная компания с широкой региональной сетью. Сегодня это более 80 филиалов по всей стране, что позволяет нам не зависеть от одного или двух рынков и равномерно распределять бизнес-нагрузку. В 2025 году это сыграло ключевую роль: в разных регионах экономическая ситуация развивалась неоднородно, но наличие широкой сети позволило сохранить общий баланс.

Далее, это управляемая структура портфеля. Мы осознанно избегали перекосов в сторону отдельных сегментов или активов, даже если они демонстрировали повышенный спрос. Сделки рассматривались не только с точки зрения финансовых показателей конкретного клиента, но и с учётом макроэкономики региона, сезонности, экспортных и логистических факторов. Это позволило сохранить баланс портфеля и снизить риски, что особенно важно в период нестабильности.

И, конечно же, дисциплина риск-менеджмента. Высокая стоимость фондирования в 2025 году подняла цену ошибок в оценке риска до критического уровня. Мы последовательно усиливали требования к анализу финансовой модели клиента, корректировали параметры сделок, уделяли больше внимания авансам, срокам и структуре платежей. При этом главная задача заключалась в том, чтобы сохранить доступность лизинга для широкого круга предприятий.

В 2025 году управление предметом лизинга фактически стало самостоятельным элементом стратегии. Мы усилили процессы, связанные с контролем технического состояния имущества, оценкой ликвидности техники и скоростью её реализации на вторичном рынке. Это напрямую влияет на финансовый результат компании и на способность оперативно реагировать на изменение ситуации по отдельным сделкам.

Также важна партнёрская модель. Мы смотрим на партнёров – поставщиков техники, дилеров, производителей – как на неотъемлемую часть нашей экосистемы. В 2025 году это выражалось в регулярной коммуникации, совместной настройке программ, обсуждении реальной экономики сделок. Такой формат сотрудничества позволяет быстрее адаптироваться к изменению спроса и предлагать клиентам решения, которые учитывают не только финансовые, но и операционные аспекты бизнеса.

Наконец, важную роль сыграла институциональная зрелость компании. 35 лет на рынке – это не просто цифра. Это накопленная экспертиза, отлаженные процессы, культура принятия решений и корпоративное управление. Именно эти элементы позволяют компании не поддаваться краткосрочным изменениям и последовательно реализовывать стратегию, ориентированную на долгосрочный результат.

- В чём Вы видите ключевые конкурентные преимущества компании перед другими крупными игроками?

- На протяжении своей долгой истории «Балтийский лизинг» прошел все возможные кризисы, включая 1990-е, 2008–2009 годы, 2014–2015 годы, пандемию и последующие структурные изменения экономики. Мы не только выжили, но стали еще больше и сильнее. Этот опыт сформировал устойчивую управленческую культуру, где приоритетом всегда были не разовые показатели, а долгосрочная жизнеспособность модели.

Одним из ключевых конкурентных преимуществ сегодня я считаю масштаб, подкреплённый инфраструктурой. «Балтийский лизинг» - федеральная компания с сетью более чем из 80 филиалов по всей стране и командой более полутора тысяч сотрудников. Но важен не сам факт присутствия в регионах, а эффективность этого присутствия. Мы работаем с региональным бизнесом не «удалённо», а на местах - понимая специфику локальных рынков, отраслевую структуру, сезонность и реальные потребности клиентов.

Еще одно принципиальное преимущество — это институциональная легитимность. «Балтийский лизинг» был первой компанией в России, получившей официальную лицензию на осуществление лизинговой деятельности. Этот факт важен не с исторической точки зрения, а как отражение корпоративной ДНК: компания изначально строилась в правовом поле, с вниманием к комплаенсу, корпоративному управлению и прозрачности процессов.

Также диверсифицированная продуктовая и отраслевая структура. За годы работы компания сформировала экспертизу в ключевых сегментах: промышленность, транспорт, сельское хозяйство, спецтехника, оборудование для инфраструктурных и производственных проектов. В 2025 году это позволило гибко перераспределять фокус, усиливая те направления, где сохранялся платёжеспособный спрос и более предсказуемая экономика проектов. Компании с узкой специализацией в таких условиях оказываются более уязвимыми, тогда как диверсифицированная модель даёт возможность сглаживать колебания.

Отдельно отмечу роль корпоративной команды. В «Балтийском лизинге» сформирована сильная экспертиза в области риск-менеджмента, оценки активов, работы с проблемной задолженностью и управления стоками. В 2025 году именно эти компетенции стали определяющими. Мы видим, что рынок всё больше ценит надёжного партнёра, который способен сопровождать проект на протяжении всего цикла — от выбора предмета лизинга до его реализации или обновления.

Наконец, ещё одно конкурентное преимущество — репутация и доверие. В периоды нестабильности клиенты и партнёры становятся более консервативными в выборе финансовых институтов. Для них важно понимать, что компания переживёт текущий цикл, выполнит обязательства и не изменит правила игры в середине проекта. За 35 лет «Балтийский лизинг» сформировал именно такую репутацию — системного, предсказуемого и ответственного игрока.

- Вы неоднократно подчёркивали, что в 2025 году для лизинговых компаний принципиально изменилась роль риск-менеджмента. Что именно трансформировалось в подходах «Балтийского лизинга» и какие управленческие решения стали ключевыми?

- Для «Балтийского лизинга» ключевая трансформация заключалась в переходе к более точной, дифференцированной настройке. Мы исходили из того, что универсальные решения больше не работают. В 2025 году стало очевидно: разные отрасли, разные типы бизнеса и разные модели использования техники требуют принципиально разных подходов к оценке рисков, структуре сделки и последующему сопровождению.

Первое направление – это углубление отраслевой экспертизы в скоринговых и кредитных моделях. Мы пересмотрели параметры оценки клиентов с учётом реальной экономики их бизнеса, а не только формальных финансовых показателей. В условиях, когда отчётность может запаздывать или не полностью отражать текущую ситуацию, особое значение приобретают такие факторы, как устойчивость бизнес-модели, качество базы контактов, сезонность денежных потоков, а также опыт клиента в эксплуатации конкретного вида техники или оборудования.

Второе важное изменение - пересборка подходов к предмету лизинга как к активу. Ликвидность техники, её техническое состояние, остаточная стоимость и возможность быстрой реализации в случае необходимости становятся критически важными факторами. Поэтому мы усилили контроль на всех этапах жизненного цикла предмета лизинга – от выбора поставщика и конфигурации техники до сопровождения в период эксплуатации и сценариев выхода из сделки. Управление стоками и вторичным рынком фактически стало частью риск-менеджмента, а не отдельной операционной функцией.

Большое значение имеет работа с параметрами сделок. В 2025 году мы более гибко подходили к структуре авансов, срокам лизинга и графикам платежей, исходя из реальной платёжеспособности клиента и отраслевой специфики. Это позволило, с одной стороны, сохранить доступность лизинга для устойчивых компаний, а с другой – снизить вероятность возникновения проблемной задолженности.

Отдельно стоит отметить роль внутренних стандартов и корпоративной дисциплины. Мы последовательно усиливали контроль за соблюдением внутренних процедур, прозрачностью принятия решений и качеством документации. Это не всегда самый заметный для внешнего наблюдателя аспект, но именно он формирует доверие со стороны партнёров, инвесторов и рейтинговых агентств.

Наконец, важным элементом стало взаимодействие с рынком и отраслевым сообществом. В рамках площадок Объединённой лизинговой ассоциации мы открыто обсуждали вопросы рисков, реструктуризации и новых стандартов работы. Для нас принципиально важно, чтобы отрасль в целом двигалась в сторону более ответственной и профессиональной модели, где устойчивость компаний важнее краткосрочных показателей.

- Какие отрасли и сегменты бизнеса в 2025 году стали для «Балтийского лизинга» приоритетными и почему именно на них компания сделала основной акцент?

- Одним из ключевых приоритетов для «Балтийского лизинга» остаётся агропромышленный комплекс. Это направление мы развиваем системно и последовательно. АПК — одна из немногих отраслей, которая даже в условиях макроэкономической турбулентности сохраняет инвестиционную активность, но при этом требует специфического подхода к финансированию. Сезонность денежных потоков, зависимость от погодных условий, экспортных ограничений и господдержки делают стандартные финансовые модели неприменимыми. Именно поэтому в компании сформирована особая дирекция по работе с поставщиками и дилерскими сетями сельскохозяйственной техники и спецтехники, которая учитывает не только финансовые показатели, но и агротехнологические циклы, сроки уборки, посевных кампаний и реализации продукции.

Вторым стратегическим направлением остаётся промышленное оборудование и спецтехника. В 2025 году мы видим устойчивый спрос со стороны предприятий, ориентированных на импортозамещение, модернизацию производственных мощностей и повышение производительности. Мы сознательно усиливали экспертизу в этих сегментах, выстраивая партнёрства с поставщиками и дилерами, которые готовы нести ответственность за качество техники и послепродажное обслуживание.

Отдельного внимания заслуживает лесопромышленный комплекс и смежные отрасли. Этот сегмент традиционно отличается высокой капиталоёмкостью и длительными инвестиционными циклами. На фоне перестройки логистических цепочек и изменения экспортных маршрутов, предприятия ЛПК нуждались не просто в финансировании, а в комплексных решениях, учитывающих специфику региона, транспортную инфраструктуру и особенности эксплуатации техники.

- Партнёрская сеть традиционно считается одной из сильных сторон «Балтийского лизинга». Как изменилась работа с партнёрами в 2025 году и какие управленческие выводы Вы сделали по итогам года?

- Мы уделяли внимание как укреплению существующих связей, так и расширению партнерской сети. В приоритете оказались поставщики и дилеры, которые готовы работать в единой логике – прозрачные условия, прогнозируемые сроки поставки, понятная сервисная модель и ответственность за жизненный цикл техники. Клиент сегодня ждет комплексных решений, и мы с партнерами готовы их предоставить, потому что работаем как одна команда.

Регулярные встречи, совместное обсуждение спецпрограмм, адаптация условий под отраслевую специфику – всё это стало частью операционного управления. Мы видим, что именно там, где партнёр глубоко вовлечён в процессы и понимает экономику клиента, сделки проходят быстрее, а их качество существенно выше.

Отдельный управленческий вывод касается роли партнёров в управлении остаточной стоимостью и стоками. Мы усилили требования к техническому состоянию предметов лизинга, к сервисному сопровождению и к возможности последующей реализации техники. Партнёр в этой цепочке — не просто продавец, а участник финансовой модели.

- ESG-повестка в последние годы становится всё более значимой для финансового сектора. Какую роль она играет для «Балтийского лизинга» и что принципиально изменилось в 2025 году?

- Сегодня ESG-практики интегрированы в ключевые управленческие процессы – от работы с персоналом и региональной сетью до оценки рисков и взаимодействия с партнёрами. Для финансовой компании это означает прозрачность принятия решений, устойчивость операционной модели и предсказуемость для всех заинтересованных сторон – клиентов, партнёров, сотрудников и инвесторов.

В 2025 году для нас было важно получить внешнюю верификацию этой работы. Участие в ESG-рэнкингах и индексах – это не самоцель, а способ проверить себя на соответствие объективным критериям. Такие оценки показывают, что компания выстраивает системную работу с нефинансовыми рисками, корпоративным управлением и социальной ответственностью, а не ограничивается декларациями.

Экологический компонент для лизинговой компании также имеет прикладное значение. Мы работаем с техникой и оборудованием, и вопросы энергоэффективности, экологичности и жизненного цикла активов становятся частью диалога с клиентами и поставщиками. ESG здесь — это инструмент снижения долгосрочных рисков и повышения ликвидности активов.

Отдельно остановлюсь на развитии кадрового потенциала. В условиях дефицита квалифицированных специалистов именно корпоративная культура, понятные правила и долгосрочные ориентиры становятся фактором удержания и развития команды. В 2025 году мы продолжили инвестировать в обучение, развитие региональных команд и внутренние коммуникации.

Таким образом, 2025 год стал для нас этапом закрепления ESG как управленческого стандарта. В ближайших планах - углублять практику и интеграцию этих принципов в ежедневную работу компании.

- Финансовая устойчивость и кредитные рейтинги в 2025 году оказались в центре внимания рынка. Какие сигналы Вы считаете ключевыми для инвесторов и партнёров «Балтийского лизинга»?

- В периоды рыночной турбулентности доверие становится отдельной валютой. Для лизинговой компании это доверие выражается прежде всего в способности привлекать фондирование на приемлемых условиях и сохранять устойчивые отношения с банками, инвесторами и партнёрами. В 2025 году этот аспект приобрёл особую значимость, поскольку стоимость денег стала одним из ключевых факторов конкурентоспособности.

Кредитные рейтинги в такой ситуации играют роль независимого ориентира. Они позволяют рынку увидеть не только текущие финансовые показатели, но и качество управления, структуру портфеля, риск-аппетит и устойчивость бизнес-модели. Для нас принципиально важно, что в 2025 году «Балтийский лизинг» сохранил высокие рейтинговые оценки, подтверждающие нашу способность работать в сложной макроэкономической среде.

Для партнёров и клиентов важен ещё один аспект — предсказуемость. Когда компания демонстрирует стабильность, она может предлагать более долгосрочные и прозрачные условия, не меняя правила игры в процессе реализации сделки. В 2025 году это стало конкурентным преимуществом: клиенты ценят не только ставку, но и уверенность в том, что договорённости будут соблюдены. В 2026 году мы продолжим придерживаться консервативного и взвешенного подхода к финансовому управлению.

- Как, на Ваш взгляд, меняется сама модель лизингового бизнеса и какие структурные сдвиги вы считаете ключевыми на горизонте 2026 года?

- Мы наблюдаем переход рынка к более управляемой модели. Одна из ключевых тенденций – усиление роли управления предметом лизинга. Остаточная стоимость, ликвидность, сервис, вторичный рынок – всё это становится частью финансовой модели. Лизинговая компания фактически превращается в оператора активов, а не просто финансового посредника. Это требует других компетенций, других IT-решений и другого уровня взаимодействия с партнёрами.

Второй важный тренд — фокус на отраслевые решения для АПК, промышленности, транспортной отрасли. Клиенты ожидают, что лизингодатель понимает специфику их бизнеса, сезонность и инвестиционные циклы. Для нас это означает дальнейшее развитие отраслевых команд и экспертизы.

Третий элемент — цифровизация как способ повышения эффективности. В 2025 году стало очевидно, что автоматизация должна работать на скорость принятия решений и прозрачность процессов, а не усложнять клиентский путь.

- Какой главный управленческий итог 2025 года Вы бы выделили для «Балтийского лизинга» и с каким ключевым приоритетом компания входит в 2026 год?

- Главным итогом года я бы назвал подтверждение устойчивости выбранной бизнес-модели. Мы успешно прошли период, когда управленческие решения проверялись не ростом объёмов, а способностью компании сохранять баланс между развитием, риском и финансовой дисциплиной. Для нас это принципиально важно, потому что в такие годы проявляется реальное качество управления, а не только эффективность в благоприятном цикле.

Лизинговый рынок столкнулся с одновременным давлением сразу по нескольким направлениям: высокой стоимостью фондирования, снижением инвестиционной активности со стороны бизнеса, ростом требований к финансовой устойчивости клиентов и усложнением оценки ликвидности предметов лизинга. В этих условиях управленческая ошибка стоит существенно дороже, чем в периоды дешёвых денег и высокого спроса. Поэтому ключевым управленческим результатом года я считаю то, что «Балтийский лизинг» прошёл этот этап без резких, ситуативных решений и без потери стратегической логики развития.

Мы усилили подходы к управлению стоками, техническому состоянию имущества, ликвидности техники и срокам её оборота. Это не самая заметная для внешнего наблюдателя часть работы, но именно она во многом определяет финансовый результат в сложные периоды. Управленческая команда в 2025 году много внимания уделяла именно этим вопросам, потому что понимала: грамотный актив-менеджмент снижает потери и повышает предсказуемость бизнеса.

В 2025 году «Балтийский лизинг» подтвердил свои позиции в отраслевых рэнкингах, получил внешние подтверждения устойчивости — как по финансовым, так и по ESG-параметрам. В условиях высокой волатильности доверие становится отдельным активом, и его нельзя недооценивать.

Приоритет на 2026 год можно определить коротко и достаточно чётко: устойчивый рост при сохранении качества. Даже если прогнозы по рынку будут более оптимистичными, мы исходим из того, что новая реальность требует новой управленческой логики. Рост должен быть управляемым, экономически обоснованным и встроенным в долгосрочную стратегию компании.

Мы сосредоточимся на нескольких направлениях работы. Во-первых, это дальнейшее развитие отраслевых решений, где у компании есть накопленная экспертиза и понятная экономика проектов. Во-вторых, усиление партнёрских программ в регионах с акцентом на сервис, скорость принятия решений и прозрачность условий. В-третьих, продолжение работы по цифровизации и стандартизации процессов, чтобы масштабирование не приводило к потере управляемости.

В целом, 2025 год для «Балтийского лизинга» стал годом управленческого взросления и подтверждения правильности выбранного курса. Мы не просто адаптировались к сложной среде, а использовали этот период для усиления внутренних компетенций, процессов и стандартов. С таким багажом «Балтийский лизинг» входит в 2026 год готовым к дальнейшему росту – осознанному, устойчивому и отвечающему интересам как клиентов, так и самой компании.