Клиент 
Партнер 
Поставщик 
«Балтийский лизинг» – один из ведущих игроков российского лизингового рынка. Компания первая в стране получила лицензию на лизинговую деятельность в России, входит в число крупнейших универсальных лизингодателей. За тридцать пять лет «Балтийский лизинг» прошел несколько этапов трансформации, сохранив лидерство в условиях переменчивой экономики. Сегодня в фокусе внимания – операционный блок, от которого зависит скорость заключения сделок, качество обслуживания и доверие клиентов. Управление этим направлением сосредоточено в руках операционного директора Ольги Миюсовой, для которой процессы – это не просто механизм, а стратегическая основа бизнеса.
По ее словам, приход в «Балтийский лизинг» был закономерным шагом. Карьера всегда была связана с управлением процессами, оптимизацией и цифровой трансформацией. Именно эти компетенции оказались востребованы в компании, которая в последние годы активно расширяет региональное присутствие и запускает новые продукты. Ольга Миюсова подчеркивает, что ее интерес всегда заключался не только в финансовых результатах, но и в изменении качества работы: «Если процессы работают четко, клиент это сразу чувствует. Если внутри компании хаос, никакая реклама не спасет».
Сегодня операционный блок в «Балтийском лизинге» перестал быть бэк-офисом в привычном понимании. Это инфраструктура доверия, через которую проходят все ключевые решения. Именно здесь соединяются продажи, риск-менеджмент, юридический департамент, IT и сервис. Если хотя бы одно звено дает сбой, это тут же отражается на клиенте. «Мы рассматриваем операции как стратегическую функцию. Они обеспечивают не только сопровождение сделок, но и внедрение новых продуктов, работу с данными, контроль рисков и технологическую устойчивость», – отмечает Ольга.
Рынок лизинга в последние годы оказался под давлением сразу нескольких факторов: высокая ключевая ставка, инфляционные риски, перестройка цепочек поставок, растущая конкуренция со стороны банков и финтеха. Все это требует от компаний гибкости. Для «Балтийского лизинга» ответом стало переосмысление пути клиента. Были автоматизированы проверки, значительная часть документооборота переведена в электронный формат, заявки маршрутизируются в зависимости от профиля риска. В результате типовые сделки проходят быстрее, а сложные получают индивидуальные сценарии. Это сократило время от заявки до выдачи и повысило удовлетворенность клиентов.
Особое внимание компания уделяет клиентскому опыту. В 2025 году «Балтийский лизинг» вышел в финал престижной премии CX WORLD AWARDS с проектом «Дело года». Для Ольги Миюсовой это стало важным сигналом: подход к CX в компании перестал быть формальным. Обратная связь собирается и анализируется в режиме реального времени, показатели удовлетворенности интегрированы в систему управления. Были внедрены цифровая приемка документов, прозрачные статусы в личном кабинете, проактивные уведомления. «Клиент понимает, что происходит, и это снижает напряженность даже в нестандартных ситуациях. CX стал частью нашей корпоративной культуры, а не лозунгом», – говорит операционный директор.
Цифровизация стала важнейшим инструментом трансформации. «Мы используем технологии там, где они действительно встроены в процесс», – подчеркивает Ольга Миюсова. В компании внедрили электронную подпись, автоматическую генерацию договоров, интеграцию с внешними сервисами проверок. Машинное обучение применяется для скоринга, прогнозирования рисков и расчетов остаточной стоимости техники. Аналитические панели в реальном времени позволяют управлять показателями по регионам и сегментам. «Балтийский лизинг» активно использует IT-решения для автоматизации и оптимизации внутренних процессов. Также компания внедрила комплексную CRM-систему и развивает клиентскую аналитику. Это дает возможность отслеживать работу в режиме реального времени, прогнозировать поведение клиентов, подбирать предложения и видеть динамику спроса по сегментам. Все эти решения работают только потому, что выстроена система управления данными с едиными справочниками и правилами.
Существенные изменения происходят и в продуктовой линейке. Классический финансовый лизинг постепенно дополняется операционными схемами, где клиент платит за фактическое использование. Это требует другой логики расчетов, договорных конструкций и сопровождения. Компания адаптировала процессы так, чтобы масштабирование новых продуктов не разрушало управляемость.
Региональная сеть остается сильной стороной «Балтийского лизинга». Обеспечить единый уровень сервиса в более чем 80 филиалах удается за счет унифицированных регламентов и культуры обмена практиками. Каждое отделение видит свои показатели и может сравнивать их с другими регионами. Решения, найденные в одном филиале, быстро распространяются на всю сеть. Это позволяет компании оставаться ближе к клиенту, учитывая специфику региональных рынков, но при этом работать в едином стандарте.
Вопрос баланса между скоростью и рисками особенно остро стоит в лизинге. По словам Ольги Миюсовой, универсального решения нет, но правильная архитектура процессов помогает избежать крайностей. Типовые сделки с низким риском проходят по ускоренному маршруту, более сложные обрабатываются в экспертном порядке. Это позволяет не тормозить весь поток заявок. Параллельно усиливается работа с качеством портфеля: компания отслеживает ранние сигналы, применяет превентивные меры, использует гибкие механизмы реструктуризации.
Еще одним направлением развития стала ESG-повестка. «Наши клиенты все чаще интересуются экологической и социальной составляющей проектов. Мы предлагаем продукты «зеленого» лизинга, финансируем энергоэффективное оборудование, поддерживаем проекты по снижению выбросов», – говорит Ольга. Но ESG – это не только про продукты, а и про процессы: корректность классификации проектов, прозрачность отчетности, готовность предоставлять подтверждающие данные. Это становится фактором доверия со стороны крупных клиентов и регуляторов.
Регуляторная среда тоже усложняется: вводятся новые стандарты отчетности, усиливается контроль за раскрытием информации. Для компании это означает необходимость постоянно адаптировать процессы. «Мы активно взаимодействуем с ассоциациями и государственными структурами. Для нас важно не только соответствовать требованиям, но и участвовать в формировании правил. Это вклад в устойчивость всего рынка», – подчеркивает операционный директор.
Отдельное внимание уделяется HR-стратегии. Операции невозможны без вовлеченной команды. В компании разработаны программы обучения, системы обратной связи, инструменты горизонтальной мобильности. Сотрудники понимают, что их работа влияет на клиента, даже если они не контактируют с ним напрямую. «Мы формируем культуру ответственности, где нет невидимых функций. Это удерживает сотрудников, снижает текучесть и сохраняет экспертизу», – отмечает Ольга Миюсова.
Стратегические приоритеты «Балтийского лизинга» на ближайшие годы включают развитие цифровой платформы, создание нового уровня клиентских сервисов, расширение региональной сети, поддержку импортозамещающих проектов и углубление работы с ESG. «Мы хотим, чтобы нас воспринимали не только как финансового партнера, но и как сервисную платформу. Чтобы клиент знал: с нами надежно, прозрачно и удобно. Это философия, которую мы закладываем в процессы», – резюмирует операционный директор.
Разговор с Ольгой Миюсовой показывает: современный лизинг – это не только ставка и график. Это архитектура процессов, дисциплина данных, культура ответственности и технологическая зрелость. «Балтийский лизинг» делает ставку на операционную управляемость как на стратегию роста: строит фабрику процессов с измеримой скоростью и качеством, открывает клиенту прозрачные интерфейсы, инвестирует в людей и технологии, развивает «зеленые» продукты и готовится к дальнейшей платформизации.
За каждым шагом стоят конкретные изменения, которые можно измерить и сравнить по регионам и сегментам. Для клиентов это означает меньше неопределенности и больше предсказуемости. Для компании – рост повторных сделок и укрепление партнерств. Для отрасли – повышение стандартов, к которым неизбежно подтягиваются все участники. Именно поэтому «Балтийский лизинг» стремится удерживать лидерство не только в цифрах, но и в качестве процессов, на стороне сервиса и на стороне ответственности перед клиентом.
